大家好，今天给各位分享人工智能部门KPI如何KPI的一些知识，其中也会对人工智能部门 职能进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！

本文目录

1. 制造业主管如何考核激励，员工如何拥有经营思维？
2. 在TPM中KPI、KMI、KAI分别代表什么
3. 如何理解KPI关键绩效指标？
4. 公司要做软件自动化测试，该如何开展？

制造业主管如何考核激励，员工如何拥有经营思维？

题主的提问有两个，一个是制造业主管如何考核激励？一个是员工如何拥有经营思维？下面我们来分别回答。

先回答第一个问题：制造业主管如何考核激励？

要回答这个问题，我们需要从三个层面来阐述，既为什么要绩效考核？什么时期需要绩效考核？如何绩效考核？

提到绩效考核，总有人怀疑其必要性和实际效果，甚至有人认为是企业专门用来整人，或者扣发奖金用的。为什么会给人这样的影响呢？主要是歪嘴和尚把经给念歪了。

什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效？绩效就是你企业的主要利润指标。绩效考核，就是对这些指标的考核。

绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不能反映“多劳多得”的价值理念。绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。

所以，绩效考核就是为了把钱分好，就目前而言，能否提供优厚的薪水（即货币报酬）仍然是影响员工积极性的直接因素。然而，优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。通常，企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正，并与外部市场薪酬水平相吻合，员工便容易产生不满情绪，孔子总结说过，“不患寡而患不均”就是这个意思。

绩效考核做到了把钱分好还不够，绩效考核还有一个重要的作用，希望员工对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。引导员工接受公司的价值观，促进企业与员工的共同成长。所以说绩效考核存在的意义是“公平、共赢、价值导向”。目的不在于考核而是激励！

上面我们讲了绩效考核的目的，从中可以看出并不是任何时候都适合实施绩效考核的，当员工都在拼了命的不计回报的干活，你搞个绩效考核出来效果只会适得其反；几个人，十多个人的小公司，一眼就看得过来，也不需要绩效考核。只有当员工对公平对待的诉求大于一切的时候，新员工入职太多，对公司缺乏归属感的时候，就需要绩效考核制度了。

从企业的成长来看，任何一个企业发展成长，都会经历三个阶段：

1初创期

这个阶段团队成员不多，主要靠创业者的情怀和哥们感情联系和连结在一起，这是大家拼命的时期，这些绩效考核制度或文化的作用并不是太明显。

2成长期

这个时期团队成员开始多起来，更多了一些中途加入的新成员。后来者就会希望这是一家正规、公平、公正的企业，这样他们会比较有信心。这个阶段严格和公平的考核制度就很有必要了。

3平稳期

随着企业或团队的进一步发展与壮大，这时大家已经不是关注生存的问题，而是更加关注怎么能发展得更好的问题。于是，在这个阶段，企业文化的作用就显得更加重要。一个企业文化中有什么样“愿景、使命、价值观”，就有什么样的团队。

所以说应该在合适的时间点顺势导入绩效考核制度，才能起到应有的作用。

为了让绩效考核发挥应有的作用，人们研究了很多方法。比较常见的是KPI考核，但KPI不等于绩效管理，KPI只是绩效管理的其中一种，主流绩效考核方法除了广为人知的KPI之外，其实还有MBO、BSC、OKR、PBC、KSF、敏捷绩效、述职评价、360度评价等等。在这些眼花缭乱、各有侧重的考核方法背后，针对制造业主管的特点，如何选择最合适制造业主管的绩效考核的方法呢？

绩效考核的方法虽然很多，但设计的出发点不外乎根据岗位的特点围绕评价的角度与激励的方法上面做文章，那么制造业主管的岗位有什么特点呢？

1.制造业企业是靠生产销售产品来获取利润的，所以制造业天生就有几个核心的关键指标，比如产能、交期、品质、制造成本等，所以关键的业绩指标是少不了的。

2.制造业企业相对来说员工数量比较多，主管所带团队人数多，那么团队的士气就比较重要了，因此，绩效考核必须要以正向激励为主。3.制造业企业的部门之间的业务关联性多大，比较讲究部门之间的协同，公司整体指标的完成依靠各部门的配合，所以关键指标之外的无法数据化考核的能力对公司也非常重要。

那么集合以上特点，制造业主管比较合适采取KSF（关键成功因子）绩效考核方式。具体的实施步骤：

第一与主管一起选取决定岗位价值的最有代表性的、最有影响力的关键性指标，最好不要大于5个（一般教材建议6~8个，根据实际操作数据收集难度大，太多效果不太好），要可量化、有数据支撑的。制造业关键指标主要从P（生产）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）这四个方面选取，比如生产产能、顾客下线率、人工成本、材料成本、计划达成率等KPI指标。

第二参考历史数据，寻找指标达成的平衡点。

第三制定目标完成的激励措施

第四集合公司战略，挖掘岗位不可量化的价值因子。比如团队的领导能力、部门之间的协同能力、业务革新能力等第五制度KSF绩效考核制度一份好的绩效考核制度，不是制定完成后就结束了。却却相反，这是新的开始，在实施过程中不断经历着制定、实行、确认、调整的PDCA循环。

参考我以前工作时的岗位考核例子：

①部门可量化业绩指标:可以量化的关键业绩指标;

②部门不可量化指标:不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;

③革新目标和任务考核:主要是对工作中的改善目标和任务的考核;(以上部分权重为70％，参考值具体分配由考核责任人确定)

④工作行为与态度考核(此项权重为20％，参考值);

⑤管理行为考核(此项权重为10％，参考值);

下面再回答第二个问题：员工如何拥有经营思维？

经营思维本质上就是老板思维，是老板这个位置上需要具备的思维，是老板从企业的角度去思考创造利润、永续经营的战略、方针、企业文化，经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维。企业的员工如果拥有了老板的思维，员工思考问题的出发点与老板一样，那么，老板与员工之间的沟通成本非常低，企业非常和谐，效率非常高效。

那么，员工如何才能拥有经营思维呢？

我们站在老板的角度去思考公司怎么创造利润，怎么发展？如何对待客户？如何开发市场？如何创造价值？

对老板来讲员工不断的完善自己的绩效指标，而且具备出色的团队领导能力部门之间的协同作战能力，那么我们就可以在绩效考核项目里面增加相应的内容通过绩效考核，一步一步引导员工具备经营思维

通过企业文化，老板可以宣导企业的使命愿景及其价值观，让员工认识到我们的企业是一个什么样的企业，我们的未来想达到什么样的目标？在工作中，我们应该怎么去做？通过持续的企业文化宣传员工自然就会拥有经营思维。

在TPM中KPI、KMI、KAI分别代表什么

首先要明白KMI/KPI/KAI的关系，KMI是战略指标，是公司总经理关注的指标。KPI是实现KMI的支撑指标，KAI是具体的行动指标。比如说KMI是单吨制造成本，那要通过什么实现单吨成本的降低呢？能耗、人工、管理费用、原材料都有改善空间，所以KPI就可能是人工成本的削减，那么KAI就是具体的行动指标，比如说某个岗位上的人员优化。具体怎么实现那就需要TPM的方法与工具。TPM的推进一定是有需求的，一定是实现很大改善空间的，小的改善日常管理就能实现。希望有能帮到你

如何理解KPI关键绩效指标？

KPI（关键绩效指标）已经被那些不明真相的伪管理者用烂了，并失去了KPI的本来用意和目的。也许，我们有必要给KPI平反。

一、KPI的释义。

KPI，来自于KeyPerformanceIndicator三个英文单词的首个字母。Key，中文的意思是“钥匙、关键”的意思（钥匙是打开锁子的关键）；Performance，中文的含义是“表演、表现、行为”，表示“动作的过程”；Indicator，则是“指示器、标示、刻度”的意思，常常被人们翻译成“指标”。

如果用通俗易懂的话来翻译这个词组，KPI就是“关键行为履行的好坏、高低程度”。大家都知道以前棒式的温度计，上面的那些温度的刻度（指标），其实就是显示天气对气温变化的数字化（量化）。你可以看到今天的温度是25度，前天的温度是18度。这便是对气温的量化。

但怎么衡量一个人工作行为的高低、好坏呢？把工作行为量化（用数字可以表示），确定一个标准范围，范围内的表示合格，与标准越接近，表示越优秀；范围外的表示不合格，离标准越远，行为越不合格。比如，为了让一件产品做好，规定品检的员工每隔3天，要校正测量工具1次。这就是一个标准的KPI。怎么证明品检员工有没有按照“每隔3天校正1次测量工具”的KPI去做呢？工作记录，即每做一次校正，就要记录一次。将来进行绩效（行为考核）的时候，就要整理和统计校正记录。

这是KPI的真实含义。

二、KPI用在哪里？

很多企业的管理者在滥用KPI。他们指望着KPI能够用在任何一个管理的地方，并实现“克扣”员工工资冠冕堂皇的理由和借口。结果，造成一个企业里KPI满天飞，大大削弱了KPI的真正功效，引起了大家对KPI的抵触和反感，甚至把有没有加班对当做一个KPI来使用，把迟到早退都当做一个KPI来衡量员工的行为。这叫滥用。

KPI应该用在哪里？KPI应该用在流程的管理上。这里有几个注意事项：

第一，每个员工都应该在企业的各个流程里进行工作。

第二，没有流程就无法确定员工或部门的KPI。

第三，KPI必须是甄选出来的“关键行为”，而不是每个行为。

第四，必须有流程的关键环节的记录。

注意，KPI是对员工流程行为的管理手段，而不是对人的思想和价值观的衡量手段。它必须针对行为设立。

为什么要用在流程管理上？第一，流程是企业运行的主动脉，是流程造就了一个企业正常运行；第二，流程本身有量化的标准（否则就不能称之为流程，或者只能称之为“顺序”），比如时间标准、频率标准、程度标准；第三，流程的各环节必须有记录（手写或软件内自动生成），记录是流程的一部分；第四，每个员工的日常工作都是流程里进行的（如果员工的日常行为是游离在流程之外的，或者根本没有流程，这表明管理者严重失职）。

由此可见，KPI是对员工的日常行为进行管理的。有些管理者，甚至把销售额、利润率当做了KPI，这有违KPI的初衷。事实上，管理者应该把实现销售额目标、实现利润率目标的关键行为找出来进行考核。

注意：KPI的目的不是为了实现目标，而是为了让企业的整个运行顺畅。

KPI只是一个企业绩效管理的一小部分，但它不等同于“绩效”。

让企业提升业绩的是OKR，而不是KPI。KPI不是为了提升业绩，而是为了保证整体组织的有效运行。所以，KPI不应该有难度，而应该有标准。按照标准做事，是可以通过培训实现的。

三、KPI的难点。

尽管KPI是日常运作的评价指标，但实施KPI考核对于很多企业来说，有一些难点必须要解决。

难点一：KPI的关联性。因为一个员工的KPI好坏，和另一个员工的KPI好坏有直接或间接的关系，以此类推。所以，企业的KPI应该是一个系统，单个的KPI之间应该环环相扣。

难点二：既然是KPI，就必须找到“key”（关键）行为。不能一股脑地把所有的指标都当做KPI对待。找到员工在流程里的关键行为需要一些观察力和经验。

难点三：行为记录。记录，是绩效管理的基础，也是KPI考核的基础。但记录工作相当繁琐，还要真实。尤其是那些无法通过软件实施的记录，主要靠人为记录，这需要管理者的智慧去解决人为带来的不准确性和随意性。（比如，酒店里的清洁工作，在每个卫生间有一个“清洁记录表”，包括了时间和行为记录（打勾），清洁工可以随意在上面写上时间并打勾，但也许事实上他根本就没有在那个时间做清洁）。

难点四：KPI数据的整理与统计。这需要大量的时间和人力才能完成。企业需要在这方面增加投入，人工成本也由此会增加。有些企业不愿意增加成本，于是KPI就成了走过场或者“骗局”。

难点五：KPI的评价机制建设。每个KPI，都应该有一个定义或者评价标准。比如上述的“品检员每隔3天校正仪器1次”这个KPI，如果有三次没做到，怎么扣分？如果全部做到，怎么奖励？各KPI之间的权重怎么分配？这需要管理者的智慧和经验。而且，也许不同阶段，权重都应该有所变化。

说实话，KPI是一项会耗费大量时间和人力的管理工作，企业首先要接纳这一点，才会有KPI推进的基础。又不想增加成本，还想把KPI工作做好，那等于自己骗自己。对KPI得有正确的认知，才会有有效的KPI系统。

公司要做软件自动化测试，该如何开展？

先讨论要不要做，再讨论怎么做。

自动化要不要做的问题，应该不是由某个角色决定的，而是由具体的软件产品特点、测试需求所决定的，同时自动化本身开展是有准入条件的。

自动化测试的目的不单纯是为了减少或者替代手工测试，而是为了测试人员能够做更多更有意义的测试（也包含手工测试）。不是为了自动化而自动化，而是为了实现一套解决方案来解决问题从而开展某种自动化，肯定是解决某些测试过程中的问题而引入自动化测试。

同时自动化测试是有失败风险的，了解过几个失败的自动化案例，比如，团队人力充足，自动化测试非"刚需"的情况为了KPI等原因开展自动化；比如产品经常改动，就是做自动化；比如自动化框架或工具选择不当，用例难以维护、扩展等等，这也是比较常见的几种导致自动化失败的原因。

关于自动化的一些认识，可以看下我分享的一篇文章《何为自动化测试，为何自动化测试》。

自动化测试本质上只是区别于手工测试的一种测试执行手段。都是基于需求分析、测试设计的基础上开展的。

首先，根据产品的特点、架构，选择适合的自动化测试框架、工具。比如产品业务包含复杂的流程逻辑（含审批环节、多用户角色），需要进行完整流程的自动化测试。这时候需要选择什么样的方式开展（比如选择关键字驱动?数据驱动测试框架，使用Python基于robotframework）进行用例开发。

其次，自动化环境搭建，比如开发环境(如Python＋pycharm)、执行环境(如Jenkins持续集成）、维护环境(如git)。

最后，用例开发、执行、维护。自动化用例的可维护性、可扩展性对自动化测试可持续性开展起着重要作用，这点在开展过程中需要格外注意。

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